[HCI][UX][도널드 노먼의 인간 중심 디자인] Chapter 10. 인간 중심 개발을 원하는가? 회사를 재조직하라

도널드 노먼의 인간 중심 디자인

Chapter 10. 인간 중심 개발을 원하는가? 회사를 재조직하라

지난 9장에서는 인간 중심 개발이 무엇인지? 그를 달성하기 위해 무엇이 필요한지에 대한 이야기를 했다. 이번 장에서는 인간 중심 개발을 위해 회사 차원에서 필요한 사항들에 대해 이야기한다.

개발은 균형 유지의 연속이다. 이는 서로 대립되는 제약 조건 혹은 의견들 속에서 어느 한쪽으로 치우치지 않고 결과물을 만들어내야 하기 때문에 그렇다. 하지만 사용자 경험 분야의 경우, 개발 전반에 걸쳐 균형을 이루는 것이 아닌, 단지 부품 끼워 넣듯 할 수 있는 하나의 추가 사항처럼 취급되는 것이 현 기술 개발의 실태이다. 제품 디자인의 전통적인 순서는 기술 중심적이다.

하지만 실제로, 기본적인 기술은 대부분의 목적에 부합할 만큼 충분하다. 문제는 기술이 아니다. 개발 과정의 변화를 위해서는 회사들이 전통적 사고 방식을 바꾸고, 제품 생산과 판매에 대해 완전히 새로운 접근 방식을 취해야 한다.

특징들의 목록에 기초한 디자인은 근본적으로 잘못된 것이다. 여기에는 작업들 간의 연관성이 빠져있다. 디자인의 균형을 유지하는 적절한 방법은, 시스템 내에서 각각의 다양한 요소들이 왜 존재하는지, 그리고 소비자나 시장, 기술적인 성능을 위해 어떤 역할들을 수행하는지 등을 이해하는 것이다.

그 옛날 마케팅은 제품 생산에 있어 하나의 추가적 요소로 밖에 취급되지 않았다. 하지만 마케팅을 제품 생산 단계에 포함시키고 난 후, 회사들은 그 강력함을 체감했다. 사용자 경험도 마찬가지이다.

이 모든 것을 위해서는 회사에 대한 재평가와 구조조정 그리고 이런 원리들의 이행이 필요하다. 그리고 소비자들과 함께 더욱더 가까이 함께 일하는 것이 필요하다. 개발 과정을 평가할 수 있는 중요한 피드백을 줄 수 있는 사람들이 바로 소비자들이기 때문이다.

회사의 조직 구조

그렇다면 회사의 조직 구조는 어떻게 변화해야 하는가?

현 회사의 조직 구조는 위계적이다. 이는 수직 방향의 커뮤니케이션에는 최적화되어 있지만, 수평적인 대화가 이루어지기는 힘들다. 하지만 제품 생산 과정은 주로 수평적으로 일어난다. 또한 이런 계층 구조는 반복 개발을 어렵게 한다. 제품의 개발은 소비자와의 상호작용을 통해 개발-수정을 반복해야 한다. 하지만 현재의 제품 개발은 특징들의 목록에 맞춰 제품을 다 만들고 테스트하는 데에만 급급하다. 이는 바람직하지 않다. 반복 개발은 초기 단계를 늦출지언정, 총 생산 시간을 줄일 수 있다.

모든 활동에 적용할 수 있는 단 하나의 고정된 구조를 가질 필요는 없다. 미 해군의 예를 들어보자. 그들은 행정과 관련된 일반적인 일들을 처리하는 데에는 계층적으로 움직이지만, 매일 하는 일에 관해서는 그렇지 않다. 수평적으로 대화한다. 다양한 수준의 기술과 지식을 가진 승문원들이 전체 그룹에 대한 활동을 인식하고, 경청하고, 비판하고, 토론하고, 배우면서 하나의 기능적인 팀을 구성해 함께 직무를 수행한다. 우리는 여기서 회사가 가져야 할 조직 구조에 대한 힌트를 얻을 수 있다.

또한 인간 개발 중심을 위한 팀이 별도로 있는 것이 좋은지, 아니면 개발팀 전반에 펴져 있는 것이 좋은지에 대해서도 궁금할 수 있다. 우선, 다양한 분야에서 조언하고 필요할 때 활용할 수 있는 전문가들을 확보하는 것이 중요하다. 앞서 9장에서 사용자 경험은 최소 6개 분야 전문가들이 필요하다고 했다.

책의 저자는 인간 중심 개발 인력들이 조직 전반에 걸쳐 흩어져 있으면서 개인적으로 많은 일을 수행하고, 동시에 제품 그룹에도 참여하는 것을 선호한다고 한다. 하지만 이것이 정답은 아니다. 하나의 집중된 그룹을 가지는 것 역시 가치있는 일이다. 이 경우, 팀 구성 초기에 회사는 의도적으로 그 팀이 회사 내에서 높은 위상을 갖는 강력한 핵심 그룹으로 만들 필요가 있다. 조직이 성숙해지고 사용자 경험에 대한 이해와 기술들에 대한 인식이 확산됨에 따라 중앙의 핵심 조직에 대한 요구는 줄어들게 되고, 결국에는 별도의 팀이 필요하지 않을 수도 있게 될 것이다.

보상 구조의 영향

회사 내에서 각 부서들끼리의 협력을 방해하는 또 하나의 요소는 그 회사의 ‘보상 구조’이다. 회사는 제품을 생산함에 있어 성과가 보이는 부서에 보상을 한다. 이는 어찌보면 회사에게 당연한 것이다. 그러나 이런 보상 구조에 의해 각 부서는 협력이 아닌 경쟁을 하게 된다.

예를 들어보자. 제품 디자인의 과정에서, 디자인을 계속해서 다시하는 것은 제조 과정과 유지 보수를 용이하게 하고, 회사의 전체 비용을 절감하며, 고객 만족을 개선할 수 있다. 하지만 이는 그들에게 부여된 작업의 완성을 늦출 뿐 아니라 예산의 한계를 넘기기 쉽다. 공헌을 한 것은 디자인 팀임에도 불구하고, 보상은 개발 팀 혹은 다른 팀에게 돌아간다. 이것이 현 보상 구조의 치명적인 문제이다.

제품의 모든 비용들을 그 팀에 대한 보상 구조 속에 계산해 넣는 것은 정말로 중요한 일이다. 마찬가지로, 모든 이익이 팀들에게 적절하게 돌아가도록 하는 일도 중요하다. 보상 구조는 조직 구조보다 중요하며, 아마도 가장 중요한 변수일 것이다.

인간 중심 개발을 위한 기업의 요구 조건을 다음과 같이 정리할 수 있다.

• 총체적인 공동 참여
• 조직적인 변화
• 형식적인 인간 중심의 제품 공정
• 인간 중심 개발팀과의 협력

그런데 저자는, 여기서 인간 중심 개발 만으로는 충분하지 않다고 한다. 기술, 마케팅, 사용자 경험에 더해지는 것이 제품의 대체 가능성이다. 대체 불가능한 제품에 있어서, 비즈니스는 우아함보다 표준을 필요로 한다. 기술, 마케팅, 사용자 경험이 모두 갖추어지더라도 다른 회사와의 경쟁에서 이기지 못 한다면 살아남을 수 없다. 대체 불가능한 제품은 우위를 점할 필요가 있다. 이것은 시장에 대한 신중한 분석과 그 제품이 가장 대중적인 시스템이라는 것을 확신시켜 주는 주도면밀하고도 지속적인 리더십이 요구되는 것이다.

할 것이 너무 많다. 그리고 어떤 것 하나 쉬운 것이 없다. 가치 있는 일이기 때문에 그렇다.

현재의 기술 중심 개발의 유일한 탈출구는 단순성(기술), 소유의 자부심(마케팅), 사용의 재미(사용자 경험)에 초점을 맞춘 파괴적 기술, 즉 보이지 않는 기술을 만들기 위해서, 전통을 깨뜨리는 것이다. 이것이 인간 중심 개발 철학의 결론이다.